Korte tijd, snelle groei

Toen wij in 1982 startten, werkten we met een beperkt aantal allrounders aan producten voor een beperkt aantal afnemers. In deze situatie waren we eigenlijk al Lean; tussenvoorraden waren niet nodig, alles was  overzichtelijk en de communicatie ging vanzelf. In korte tijd maakten we een enorme groei door en werkten we aan meer en meer verschillende producten, vrijwel allemaal in-huis.

Van allrounders naar specialisten

Deze klussen klaren lukte niet meer met enkel allrounders, waardoor we snel specialistisch personeel aan iedere productgroep toevoegden. Toen werden werkprocessen en communicatie een stuk complexer. Meer producten, meer personeel en meer afdelingen per bewerking – denk aan snijden, verspanen, vertanden, slijpen lassen, assembleren en coaten. Kortom: meer variatie, een toename in specialisatie en een opsplitsing van taken. De vraag die oprees luidde: ‘hoe stemmen we dit soepel af en zorgen we dat alle werkzaamheden naadloos op elkaar aansluiten?’

Zuidberg en Lean: de eerste kennismaking

Bij Zuidberg hadden we nog helemaal geen ervaring met Lean, we kenden het niet. Wel hadden we altijd de wens om alsmaar beter te worden – uiteindelijk de belangrijkste voorwaarde voor een goede Lean-implementatie.

Tijdens de snelle groei merkten we wel dat afdelingen zichzelf verbeterden, maar dat ze daarbij geen rekening hielden met de afdelingen waaraan ze leverden. Grotere tussenvoorraden en langere doorlooptijden volgden. En toen kwam Lean om de hoek kijken.

De Zuidberg directie besloot (daarom) in 2014 Lean-doelstellingen na te streven. Eerst werd de benodigde kennis in huis gehaald; inkoopmanager – en Lean Six Sigma black-belt – Liesbeth Sijpersma en kwaliteitsmanager Jelle Hakvoort vormden ons eerste Lean-team.

Aan de hand van een Lean Assessment , uitgevoerd door de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN), kwamen zij erachter waar we moesten starten en wat we moesten doen. De eerste stappen waren gezet.

De intrede van de 5S-methode

Om te zorgen dat de Lean-plannen ook bedrijfsbreed werkelijkheid werden, keken we naar de 5S-methode. Indien goed doorgevoerd, resulteert 5S in overzichtelijke werkplekken, minder ‘zoekwerk’ tijdens je werkproces en schone(re) fabrieken.

Liesbeth en Jelle verzorgden de interne 5S-opleidingen samen met een student van de HAN. Vlak na de implementatie van de 5S-methode begonnen we met dagstarts per afdeling, inclusief dagstartbord. In het begin bespraken we alleen zaken omtrent 5S, maar later ook alles over continu verbeteren. Inmiddels zijn dagstartborden en dagstarts vaste onderdelen van al onze afdelingen.

Een dagstartbord voor iedere afdeling binnen Zuidberg

Tijdens deze dagelijkse dagstarts bespreken teams actuele problemen en voortgang van verbeteracties. Iedere afdeling heeft zo’n dagstartbord, op alle niveaus. Dat zijn er nu 27. De eerste linie dagstartborden zijn afdelingsgericht. Nu de samenwerking tussen afdelingen achterblijft, ligt versie 2.0 van de dagstartborden klaar: het horizontaal overleggen tussen afdelingen. Dit is helaas nog niet doorgevoerd vanwege de coronacrisis, maar de plannen voor de komende tijd liggen klaar. Het ideale scenario voor dit horizontale overleg overleg ziet er als volgt uit:

• Wanneer er bijvoorbeeld een interne opmerking of opmerking vanuit een klant binnenkomt, dan wordt dit tijdens de dagstart besproken.
• We onderzoeken de oorzaak en lossen het probleem op (we koppelen er een verbeterproces aan, waarmee we de oorzaak verhelderen en de oplossing
  structureel ontwikkelen).
• We schrijven uit hoe we dit in de toekomst sneller kunnen voorkomen.
• Indien dit probleem bij meer afdelingen voorkomt, spreken we een proces af dat we overal kunnen toepassen.

De eerste merkbare effecten van Lean

Process engineer Bas Wouterse overziet processen ketenbreed en coacht afdelingen om hun werkzaamheden aan te laten sluiten op andere afdelingen. We zagen al snel dat de assemblage-, spuiterij- en expeditie-afdeling de werkzaamheden veel beter op elkaar afstemden.

Jong geleerd, oud gedaan

Liesbeth – als black-belt – schoolt leidinggevenden. Zij spreiden de kennis vervolgens over hun medewerkers, waardoor de draagkracht niet alleen bij een paar mensen ligt, maar wordt verspreid over het hele bedrijf. Onlangs ontwikkelden we een white-belt-cursus voor de basis van Lean. Deze gaan we binnenkort gebruiken om nieuwe medewerkers meteen klaar te stomen voor hun carrière bij Zuidberg. Wanneer een nieuwe medewerker is ingewerkt, introduceren we 5S middels een soort spel met schakelaars.

Zo dragen nieuwe talenten vanaf hun start bij Zuidberg bij aan het terugbrengen van verspillingen, doorlooptijd en optimaliseren ze de kwaliteit en leverbetrouwbaarheid.

Uiteindelijk zorgen we met Lean dat personeel lang bij ons blijft. Dit houdt ook in dat medewerkers inbreng hebben, op welk niveau ze ook werken. Wanneer medewerkers aan eigen initiatieven mogen werken, blijft iemand sneller bij een bedrijf. Met het oog op het lastig vinden van technisch personeel is dit een uitkomst voor ons. Met Lean zorgen we dat personeel zich lang aan ons bindt, tegen de voorwaarde dat hun wensen en ideeën worden gehoord.

De aanhouder wint

Alle tijd en moeite die we in Lean steken betaalt zich gelukkig uit. Zo realiseerden we dit jaar 8% meer omzet, zonder daarvoor extra mensen in dienst te nemen. Ook reduceerden we de tussenvoorraden en doorlooptijden. Maar we zijn er natuurlijk nog lang niet. We stellen voor onszelf realistische maar ambitieuze doelen en daar gaan we voor de volle 100% voor. Met iedereen die ook maar iets te maken heeft met Zuidberg. Een aantal cijfers over iedereen die binnen Zuidberg al met Lean is geïntroduceerd:

• We hebben momenteel 85 medewerkers opgeleid als Lean yellow-belt;
• We hebben momenteel 15 medewerkers opgeleid als Lean green-belt;
• We hebben bijna 3 medewerkers opgeleid als Lean black-belt.

Op een personeelsbestand van 338 man, is dat al ruim 30%. Nog maar 70% te gaan!

Wat is het uiteindelijke doel?

Wij zijn van mening dat we alleen marktleider blijven als we vooroplopen. Om eerste te blijven moet je niet afkijken, maar zelf dingen proberen omdat een ander het nog niet deed. Voor nu is het zaak om de doorlooptijden nog korter te maken, de (lever)betrouwbaarheid te verbeteren en nog meer klantwaarde te leveren. Naast onze hoge kwaliteit uiteraard.

Dit betekent niet dat we per se meer omzet willen. We willen meer netto-resultaat, wat inhoudt dat we betere resultaten met dezelfde groep mensen willen behalen. Het is immers makkelijk om meer omzet te genereren, terwijl ook de kosten stijgen. Wij willen een stijging in omzet, maar een gelijk of dalend kostenplaatje. Het leuke aan Lean is dat het verbeterproces nooit stopt. Alles kan altijd beter. En daar blijven we voor de volle 100% voor gaan.